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"Mi papá era un peso pesado. Hizo muchas cosas, era un líder innato y a donde vaya en Latinoamérica lo conocen. Me impresiona, al hablar con los industriales de otros países, el respeto que le tenían. Obviamente, no pretendo ni quiero compararme con eso: estoy tratando de hacer la pega lo mejor posible y la historia dirá", señala Hernán Briones Goich, hijo mayor de Hernán Briones, el ex presidente de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), considerado uno de los empresarios más influyentes de su generación.
Desde fines del 2006, que este ingeniero civil de 62 años dirige los negocios de su familia, concentrados en la matriz Inversiones y Desarrollos (Invesa Briones), un holding que controla Indura, Cementos Bío Bío, Cerámicas Industriales (CISA) y H. Briones, entre otras firmas que anualmente facturan aproximadamente US$ 1.000 millones. Luego del fallecimiento del patriarca, en diciembre del 2005, él junto a sus hermanos Anita, Pablo y Loreto tomaron el control de Invesa.
Briones da esta entrevista en una sala de reuniones de su oficina, en el piso 10 del edificio de la Industria, un poco más arriba de la sede de la Sofofa, que por tres años presidió su padre. Los recuerdos de quien formara, junto a otros dos de los más destacados líderes del sector privado -Eugenio Heiremans y Ernesto Ayala- el grupo conocido como "Los tres mosqueteros", marcan las distintas dependencias.
En esa sala se había efectuado horas antes una reunión del comité directivo del grupo, que desde el 31 de enero de 2007 se reúne dos veces por semana para analizar la marcha del conglomerado, sus inversiones y estrategias. Lo integran Briones, el director de empresas Jaime Bauzá, el economista José Ramón Valente y el abogado Felipe Vial.
A su vez, los Briones se reúnen una vez por mes en un directorio.
-¿Cómo se gestó la entrada de estos directores externos?
-Es muy importante trabajar con un buen equipo. Lo primero que decidí cuando me hice cargo de las empresas fue traer a bordo a estos tres directores, que me han acompañado en los desafíos que como grupo hemos tenido, especialmente en la expansión de Indura a través de la compra de Cryogas. Es un directorio bastante ejecutivo -nos reunimos dos veces por semana- y son los mismos directores que están en todas las compañías, por lo que hablamos el mismo idioma.
-¿Cómo ha sido tomar la dirección del grupo?
-No ha sido fácil, pero sí muy entretenido y desafiante. A pesar de que estaba muy metido en cementos y cerámicos, fue un cambio muy importante. Hoy le dedico el 95% de mi tiempo al grupo. Yo dirijo este grupo no sólo porque seamos accionistas, sino porque quiero que hagamos cosas importantes y que el grupo crezca y se consolide.
-¿Pesa mucho la figura paterna?
-Hemos logrado mucho en el poco tiempo en que estamos a bordo del buque. Una cosa que me dijeron cuando se murió el papá -y yo partía en la dirección del grupo- fue "te dejaron la vara muy alta". La verdad es que me la dejó alta. Pero, estamos trabajando unidos, con buenos equipos y armando equipos potentes se logran cosas buenas. Creo que esto es clave en este nuevo mundo globalizado.
-Su padre no era muy dado a trabajar con equipos...
-Él era un líder innato, más personalista, inteligente y de un tesón impresionante. Antiguamente los líderes eran más solitarios, concentraban todo en ellos. Mi padre era así. Sin embargo, hoy los nuevos líderes forman equipos. Hay un cambio generacional total en la dirección de las empresas. Estamos globalizados y es imposible que una sola persona esté presente en todos lados.
-¿Cómo maneja el grupo?
-Delegamos en los gerentes, pero lo macro lo vemos con el directorio ejecutivo. Además todas las semanas efectuamos reuniones sobre cada una de las empresas. Ahí revisamos los temas relevantes, la política a seguir, las estrategias y obviamente los directorios
-¿Cómo se coordinan los hermanos Briones Goich?
-Asisten a un directorio o comité todos los meses, junto a los directores externos. En él se les informa sobre lo que está pasando. Además, aunque yo tomo las decisiones, ellos siempre tienen la oficina abierta. En el directorio las cosas se conversan y decidimos por consenso.
-¿Le queda tiempo para usted?
-Menos. En estos últimos dos años no he tenido vacaciones, he estado full time pensando, viendo estrategias, solucionando problemas. Espero más adelante tener más tiempo libre. Pero estoy contento porque precisamente nuestro crecimiento se relaciona con estar muy encima de las cosas, saber qué pasa con los mercados, estar en contacto con las autoridades y todos los actores que sean necesarios. Esto no es a control remoto.
-¿Tienen ya resuelto el ingreso de la tercera generación?
-Hay un programa que lo prepara el consultor Jon Martínez, porque nuestros hijos aún están estudiando. La idea es que puedan calificar para trabajar con nosotros.
-¿Para que entren de inmediato?
-Primero existe una etapa de entrenamiento. Un organismo externo calificará su entrada a la compañía.
-¿Le interesa participar en asuntos gremiales?
-Por ahora no. Mi hermana Anita participa en la Sofofa. Ella lo está haciendo muy bien y es bueno que haya mujeres ahí y es una gran representante del grupo.
Player regional
Profundizar la internacionalización del grupo hasta convertirse en "un player latinoamericano" es el sueño de Briones. Dice que aunque están "bastante expandidos" -con operaciones en toda la región-, "ahora debemos consolidar".
Hace dos semanas estuvo en Colombia, presentándose ante los trabajadores de Cryogas, la firma colombiana de gases y soldaduras comprada a través de Indura en US$ 155 millones. "Hace rato que estamos en eso, pero desde que me hice cargo de este negocio, iniciamos una campaña para sacar las compañías afuera. Es interesante internacionalizarse para volverse un player latinoamericano", sostiene.
Cryogas, afirma Briones, se convertirá en una plataforma para Centroamérica y México. Brasil no figura aún en los planes. "Es un mercado muy grande, difícil. Por ahora, existen más oportunidades en los países en donde ya estamos".
A Cryogas llegaron tras participar de una licitación internacional a la que convocó la inglesa BOC, la misma que fue socia de los Briones en Indura hasta febrero de este año.
En Colombia, Briones fue recibido por el ministro de Industrias y Comercio de ese país, quien junto a su equipo le mostró las garantías e incentivos a la inversión que están ofreciendo con el fin de dinamizar su economía. Son facilidades difíciles de ver en otras naciones y afirma que "esto demuestra el interés que tienen en recibir a los inversionistas extranjeros".
-Ustedes que están concentrándose en la región, ¿cómo soportan la competencia china?
-En el mercado de los cerámicos compramos mucho a China: este año creo que compraremos allá alrededor de 800 mil piezas. Pero ya no son tan competitivas. Hoy un producto chino puesto en Estados Unidos llega casi al mismo precio que uno producido en Chile.
-¿Es por los fletes?
-No, lo que ocurre es que China cambió. Calculamos que el costo de los productos chinos en cerámicos aumentó entre 18% y 22%. Ha subido todo 15%. Hay un alza completa en China. Todo el mundo la ha visto.
-¿Con ese escenario se podría asignar mayor producción a América Latina?
-Claro, la idea nuestra es potenciar los mercados donde tenemos ventajas. Ecuador, por ejemplo. Colombia tiene una energía relativamente barata y buena mano de obra. La idea de diversificar es tratar de producir bienes en los mejores lugares, para desde ahí llegar a los mercados importantes. En el caso de los cerámicos, nuestro mercado más importante es Estados Unidos.
-¿Les ha afectado la crisis subprime?
-Algo. En materia de las ventas, éstas han sido las presupuestadas, pero en los costos estamos un poco más complicados. No somos tan importantes en ese mercado. Nuestros compradores son las grandes cadenas: como hoy están algo complicadas, apretaron los valores de compra, por lo cual los márgenes son menores.
-¿Cuánto venden en ese mercado?
-Alrededor de US$ 120 millones anuales.
Ingreso de Votorantim
-¿Cómo afrontaron la arremetida de la brasileña Votorantim, que desembolsó US$ 150 millones por el 15,2% de la propiedad de la cementera Bío Bío?
-Bien. Es casi un honor tenerlos de socios. Es una compañía gigantesca que tiene mucha tecnología de eficiencia y un departamento de desarrollo espectacular. Ellos ya están a bordo -tienen un director- y nos pueden ayudar bastante.
-Pero la forma de compra hizo al mercado pensar que se trataba de una entrada hostil, ¿no los preocupó?
-Ellos compraron en el mercado inteligentemente. Nosotros tenemos 45,45% como grupo, pero existe un pacto de control con nuestros socios de hace muchos años (las familias Rozas Rodríguez y Stein Von Unger).
-¿Cómo está viendo el mercado local?
-Desde el punto de vista del cemento está creciendo lo que crece el país: ni más ni menos. En cerámicas, aumenta de acuerdo a la construcción. Estamos como la mayoría de los industriales.
-¿Cómo enfrentan el aumento del costo de la energía?
-Nos pega fuerte en cementos. Hemos buscado fuentes de energía alternativa, como el carbón. En cerámicos tenemos que usar gas: no queda otra. Eso es caro, es un costo importante y por eso pusimos hornos nuevos para aumentar la eficiencia.
-Algunos industriales hablan de alzas de hasta 40% en sus costos sólo por la energía.
-Depende del tipo de industria pero creo que en el caso nuestro ha sido de 20%. Siempre existen posibilidades de compensarlo con mayor eficiencia: el horno nuevo que mencioné, molinos distintos y de mayor tecnología. Básicamente buscamos mayores eficiencias y de alguna manera lo hemos conseguido, no quizá en ese mismo 20%, pero sí hemos tenido una disminución de costos gracias a las nuevas tecnologías.
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